Universita – čtvrtá studie kultury organizace, tentokrát o dynamice života organizace

Lubomír Kostroň, Roman Slobodník

 

V roce 1997 publikoval Ing. Andrej Kopčaj, CSc. knihu nesoucí název "Košatění bohatství". Cílem jeho knížky bylo použít koncepty a zákonitosti z fyziky a ukázat, jak je lze použít na přemýšlení o dosahování cílů a naplňování vizí organizací. Tento stručný přehled Kopčajovy knížky je pokusem o aplikaci základních pojmů jeho koncepce na naši universitu.

 

Dynamická stabilita života versus rovnováha smrti

Každý živý organizmus vyžaduje ke své existenci neustálý příjem energie, kterou získává ze svého životního prostředí. Tok energie zabraňuje tomu, aby se organizmus ocitl ve stavu narůstajícího chaosu - entropie a následné smrti (entropické maximum). Je tímto permanentním tokem energie udržován v tzv. stavu dynamické stability života (entropické minimum), kterou si lze představit jako dynamickou stabilitu polohy míčku na vrcholu fontány (obr.1). Energie, v tomto případě práce čerpadla, udržuje míček v bezpečné vzdálenosti od rovnovážné hladiny smrti, odkud není návratu. Totéž platí ve všech živých - otevřených systémech. Podobně je na tom i život jednotlivce, podniku, organizace, např. univerzity. Dynamická stabilita podniku - míčku je podmíněna trvalým přítokem životní energie svých zaměstnanců, kteří by měli mít snahu vynést podnik co nejvýše, do oblasti stability a prosperity.

obr.1 Dynamická stabilita života versus rovnováha smrti

Životní energie člověka má dvě složky - objektivní a subjektivní.

Nositelem objektivní složky životní energie jsou prostředky nezbytné pro získávání energie z vnějšího prostředí. Tyto prostředky jsou podmínkou pro zachování života. Na úrovni jednotlivce jsou jimi například jídlo, byt, ošacení, peníze, dosažené vzdělání apod.. V podnicích pak mohou být v podobě strojů, kanceláří, počítačů, internetu, know how, také však ve formě nutných úkonů spojených s provozem podniku - marketing, prodej, rozvoj, údržba, administrativa, personalistika a mnoho dalších.

Naopak nositelem subjektivní složky energie je vize o dosažení vyššího stupně komplexnosti a uspořádanosti světa. Na úrovni jedince je to sen o životní harmonii, o světě, kde je dostatek všeho. Tato touha tvoří podstatu vizí veškerých ideologií a náboženství. Je dána každému jedinci a ovlivňuje jej při rozhodování, kam směřovat osobní energii. Jde také o víru ve své schopnosti.

Na úrovni kolektivů je podstatou schopnosti lidi sjednocovat a energetizovat - nadchnout je pro kvalitnější život ve formě vyšší ušlechtilosti. V uvedeném příkladu s míčkem je to schopnost vynést míček co nejvýše, nejdále od stavu maximální entropie. Vize, neboli společně sdílený cíl, zaměřuje životní energii lidí jedním směrem. U příkladu s míčkem se proud vody ve fontáně stává méně rozptýleným a míček se posouvá výše. Důsledkem je jednotná orientace lidského snažení - synergie (obr.2).

e = 1 e = 0

obr.2 Rozdíl mezi chaosem (maximální entropií) a synergií (minimální entropií)

 

Ukazatele správného směru naplnění vize tvoří subjektivně přijímané hodnoty. Kvalita života, a na úrovni kolektivů úroveň excelence, je determinována vizí a lidskými hodnotami. Avšak této formy bohatství - kvality života a excelence, dosahuje menšina lidí, kolektivů a podniků. K prožití kvalitního života je totiž nutné naplňovat dostatečně kvalitní cíl. Ten je skrytý zejména za druhým pojmem z dvojice životních potřeb "mít a být", vyjádřených Erichem Frommem. Mít znamená zajištění existence života, ale negarantuje kvalitní život. Zajištění existence je nutností, naléhavostí. Naopak "být" vyjadřuje důležitost prožitku kvality života. Dosažené bohatství jednotlivce či podniku je možné vyznačit v Maslowových sedmi úrovních potřeb. (Tab.1)

Entropické minimum – kvalita života, excelence

Potřeby člověka

Podnikové potřeby

Estetické potřeby

Soutěžení o excelenci

Potřeba poznat a porozumět

Inovativnost

Seberealizace

Schopnosti naplňovat poslání oboru podnikání

Potřeba úcty a sebeúcty

Podnikový image, hrdost na příslušnost k firmě

Sociální potřeby

Kooperativní vztahy zaměstnanec, zákazník, dodavatel, region

Bezpečí a jistota

Právní bezpečnost, mít zákazníka a jistotu zisku

Biologické potřeby

Potřeba uspokojit základní funkce podniku

Entropické maximum – zánik

 

Čím je potřeba v tabulce vyznačena níže (tab.1), tím naléhavější je tlak mít peníze. Naopak čím výše je potřeba, tím větší je tlak otázek na kvalitu života a excelenci podniku. Peníze jsou druhotným produktem vlastní excelence. Subjekty, které jsou primárně zaměřeny na uspokojování potřeb blíže ke dnu tabulky Maslowových potřeb, nazývá Kopčaj 2.ligou. Naopak subjekty zaměřené na vlastní excelenci jsou 1.ligou. Úkolem 2.ligy je vytvářet základnu zajišťující existenci oboru. V 1.lize jsou specialisté na rozvoj komplexnosti života, neboť podstupují nejvyšší riziko při investicích do "slepých" ramen vývoje. Pouze 1.liga je tím, kdo určuje směr vývoje oboru do budoucnosti. Ve 2.lize jsou zejména specialisté na přežití.Pro ilustraci poměru "ligovosti" subjektů používá Kopčaj Paretova zákona 20/80. Tento zákon říká, že 80% veškerého bohatství získá 20% účastníků - 1. liga. O zbylých 20% zdrojů bohatství se podělí 80 % účastníků, tj. 2.liga. Mezi základní činitele “košatění bohatství” počítá autor cílovost, prostředek, zdroj a prostředí. Jaký je rozdíl v těchto parametrech mezi 1. a 2.ligou znázorňuje následující tabulka (tab.2).

tab.2

 

1. liga

2. liga

cílovost

1.excelence 2.peníze

1.peníze 2.excelence

prostředek

metoda bohatých:

realizace 20% nejdůležitějších opatření přinášejících 80% efektů

metoda chudých:

realizace čehokoli, co přinese nějaké peníze – limitní stav, kdy se realizuje 80% opatření přinášejících 20% efektů

zdroj

subjektivní a objektivní složka životní energie zaměřené na

přibližování se k entropickému minimu

objektivní a subjektivní složka životní energie zaměřené na

únik od entropického maxima

prostředí

globální a nejnáročnější

- tendence se otevírat a zvyšovat excelenci svého prostředí

lokální a málo náročné

- tendence se uzavírat a činit ze svého prostředí rukojmí své nedostatečnosti

 

Cílovost zahrnuje všechny formy cílového strategického řízení. Rozhoduje o tom, zda-li se jedná o cíle 1.ligy či 2.ligy a o tom, jak se využije objektivní a subjektivní složky životní energie lidí.

Prostředek je sumou zhmotnělých i nezhmotnělých znalostí tvořících technický subsystém podniku. Je schematicky znázorněný na obrázku 3a. Jeho negativní stránkou je fyzické i morální zastarávání v čase, tj. nárůst entropie. Technický subsystém prochází cykly exploatace - využívání a revitalizace, tj. inovace k obnovení soutěžeschopnosti.

obr.3a Příklad segmentů technického subsystému

 

Zdrojem je životní energie lidí v sociálním subsystému podniku. Životní energie lidí je nejušlechtilejší a nejkomplexnější forma energie, která rozvíjí všechny nižší formy energie. Kultivaci sociálního subsystému a jeho efektivnost zabezpečuje podniková kultura přes podnikovou ideologii - vizi, která lidi motivuje. Schéma viz. obrázek 3b.

obr.3b Příklad segmentů sociálního subsystému

 

Prostředí je životním prostorem a je zdrojovou, ale i odpadovou stránkou růstu bohatství. Zároveň je hnacím motorem rozvoje stupně komplexnosti.

 

Exploatace, revitalizace a cykly košatění bohatství

Technický subsystém je systém uzavřený, neboť znalosti ve zhmotnělé (technologie) i nezhmotnělé podobě (poznatky, dovednosti) s časem ztrácí schopnost soutěžit a "košatit" bohatství. Stávají se neaktuálními a stárnou. První věta termodynamiky o principu zachování energie v ekonomické interpretaci říká, že podnik, který se nezdokonaluje, bude mít spotřebu všech forem energie konstantní. Přestože jsou náklady stejné, bez inovací - revitalizací zisk neustále klesá, protože narůstá entropie způsobená vnějším prostředím - konkurencí a nesouladem mezi potřebami zákazníka a znalostní úrovní podniku. Ke klesajícímu zisku podniku přispívá i druhá věta termodynamiky o principu nevratnosti změn. Ta je principem rostoucí entropie (obr.4). Například, když o vaše staré znalosti nikdo neprojeví zájem. Třetí věta termodynamiky definuje princip nedosažitelnosti entropické nuly. V ekonomické interpretaci znamená princip předstihu potřeb před způsobem jejich uspokojování, tedy znalostí jak je uspokojit.

obr.4 Princip růstu entropie

 

Sociální subsystém je otevřený systém. Během svého vývoje se snaží o zvýšení svého stupně komplexnosti. Problematiku otevřených systémů studoval Ilja Prigogine. Podle něj jsou otevřené systémy permanentně konfrontovány novými, nečekanými událostmi a perspektivami. Pokud dojde ke změně otevřeného systému, zvýší se jeho stupeň komplexnosti. Čím více je systém komplexnější, tím více entropie musí rozptýlit. Čím více entropie musí rozptýlit, tím více energie musí absorbovat. Čím více musí absorbovat energie, tím otevřenější je ke změnám. Tento princip růstu komplexnosti otevřených systémů nazval Kopčaj absolutním stupněm komplexnosti (ASK) a zároveň jako první větu košatění bohatství. Růstová křivka, neboli křivka života, má tvar exponenciály (obr.5).

obr.5 Princip růstu absolutního stupně komplexnosti otevřených systémů (ASK)

Průběh křivky života je výslednicí zákonitosti růstu spotřeby energie a zároveň zvyšujícími dávkami entropie. Pokud je rozptylování entropie do prostředí snadné, průběh křivky bude plochý. Při nárůstu spotřeby energie a snadném rozptylu entropie stupeň komplexnosti příliš nevzroste. Nárůst komplexnosti nastane až ve fázi hromadění entropie nedokonalým rozptýlením do okolí jako reakce systému na potřebu minimalizovat svůj stav entropie. Druhá věta košatění bohatství vyjadřuje princip konstantního rozpětí relativního stupně komplexnosti (RSK). Relativní stupeň komplexnosti tvoří životní koridor mezi minimální entropií a maximální entropií. K exploataci znalostí dochází tak dlouho, dokud pokles relativního stupně komplexnosti nedosáhne kritické bifurkační hodnoty (bod B). V té chvíli dojde k diskontinuální změně - skoku prostřednictvím úspěšné revitalizace na exploataci nových znalostí. Prostřednictvím motivace lidí (podrobněji viz níže) se vytváří ve vědomí odpovědnost za životní pásmo, ve kterém probíhá cyklus košatění bohatství. U organizace, patřící do 1.ligy, je to pásmo celkové entropie 0,1 až 0,5. Organizace tak porovnává svou situaci vůči nejhorší přijatelné soutěžní pozici , tj. 0,5. Uzavřené systémy pokračují v růstu entropie až ke svému zániku (obr.6).

obr.6 Cyklus košatění bohatství

 

Třetí věta košatění bohatství definuje princip vize nulové entropie, neboli vize věčného života. Vše živé usiluje o maximální přiblížení se k této metě. Podniky 1.ligy věnují nesmírnou pozornost tvorbě vizí, neboť se jedná o základní předpoklad efektivní orientace životní energie zaměstnanců. Výslednicí vize je motivace, kterou lze vyjádřit slovy: "subjektivně chci". Jak bylo již řečeno, životní energie lidí je energií nejušlechtilejší, neboť jejím vlivem (prostřednictvím motivace) nejvíce klesá entropie. U podniků 2.ligy nejsou lidé motivováni, ale stimulováni. Stimulace lidí je založena na principu přinucení pomocí peněz. Lidé 2.ligy "objektivně musí". Rozdíl mezi motivací a stimulací je patrný na obrázku 7.

obr.7 Využití složek životní energie

Poslední obrázek tohoto textu propojuje výše uvedená tvrzení v souhrnné schéma (obr.8). To čtenáři nabízí materiál k zamyšlení a kladení mnohdy nepříjemných otázek. Například, kde se on sám osobně nachází (v jakém kolektivu, organizaci), jestli v pomalé oblasti bez častých revitalizačních bifurkací, nebo v turbulentním světě, ve světě mnohoznačnosti s tlakem konkurence a prostředím preferujícím kvalitu života. Schéma také nabízí otázku jestli tam, kde pracuji, jsem rád či nikoliv, a jak je to s ostatními, co se mnou sdílí stejné prostředí. Proč tam jsem? Pro peníze nebo proto, že chci něco v životě dokázat? A mnoho dalších otázek.

obr.8 Řízení v prostoru jednoznačnosti a mnohoznačnosti

 

Jak se toto celé týká naší university? Získat představu o tom, zda universita jako celek svým chováním usiluje o členství v 1.lize nebo jí stačí patřit do 2.ligy, není nikterak snadné.

Současné úsilí vedení university o výrazné změny v jejím uspořádání a v jejím chodu však slouží jako skvělá příležitost k zamyšlení nad tím, jak se chovají její jednotlivé části, ke kterým patříme. Také nastavují zrcadlo pro reflexi našeho vlastního, osobního usilování. Co každého z nás více přitahuje, patříme k silám, které tlačí vzhůru, nebo táhneme opačným směrem (obr.8 vlevo)? Výchozí podmínky jednotlivých fakult jistě nejsou stejné. Někde bude převládat přesvědčení, že stačí drobné změny a úpravy (malé exploatační odchylky) a dotyčné fakultě to bude po nějakou dobu stačit k vyzdvižení od linie zániku. Někde jsme v situaci, kdy cítíme potřebu radikálních, skokových změn (velké revitalizační odchylky). Vedení university však musí vidět universitu v celku a porovnávat kvalitu jejího výkonu s ostatními v evropském měřítku a může být přesvědčeno o naléhavé potřebě diskontinuálních, skokových proměn. Kdo má pravdu? Ti, kterým stačí držet laťky standardů profese a oboru jak jsou zvyklí, nebo ti, kdo hledají laťky vyšší, odpovídající budoucím potřebám? Odhadnout je není snadné, formulovat odhady vyžaduje odvahu a je to kus rizika. Nemůžeme popřít, že se chceme řadit do druhé skupiny a chceme vás do ní přetáhnout také. Lidsky ale chápeme i postoje první skupiny našich kolegů. Jistě je poctivé snažit se o excelenci v odborné oblasti, je však nešťastné nestarat se o širší souvislosti a budoucí výhledy. Naše převažující životní zkušenost nás vede ke spoléhání na málo efektivní motivaci typu “objektivně musím”, zatímco zdroje řešení našich současných problémů jsou spíše v poloze “subjektivně chci”! Řešení není vně naší organizace, ale uvnitř každého z nás. Jak píše Senge, my a naše problémy tvoříme jeden dynamický celek.

Co můžeme udělat? Až si ujasníme kam svými postoji vůči změnám patříme sami, pohlédněme se na pracovištích kolem sebe. Veďme diskuze se svými spolupracovnicemi a spolupracovníky o povaze změn, které nás čekají. Témat je mnoho.

Co je přesně v našich podmínkách entropií a jak ji “vylučujeme” do vnějšího prostředí. Jak se aktivně bráníme nutnému růstu neuspořádanosti? Co je v našich konkrétních podmínkách myšleno růstem komplexnosti? Asi ne pouhý nárůst formální struktury organizace, ale spíše zahušťování komunikačních kanálů v již existující struktuře a složitější produkty naší práce (s větší “přidanou hodnotou”). Co je nástrojem poklesu entropie systému - centralizace agend, zpracovávaných fakultami nebo pravý opak – tedy decentralizace a řešení problémů tam, kde vznikají?

Co je myšleno energií čerpanou z prostředí? Jistě ne jen finační prostředky. Z prostředí přebíráme informace, studenty i zaměstnance s celým jejich potenciálem. Předchozí text nás vede k myšlence, že nejdůležitější energií nejsou peníze. Jak s tímto potenciálem pracujeme? Jak máme nastaveny režimy práce s těmito vstupy? Konkrétní příklad - čemu, v této souvislosti skutečně slouží pravidla pro rozdělování státních dotací, jak je máme nastavena? Udržují nás pouze před propadem ven ze 2. ligy? Jak ovlivňuji “entropii” našeho systému? Jakými prostředky se pokusit o průnik do 1. ligy? Nemůžeme být přece jen závislí na pouhých dotacích ze státního rozpočtu! Vůbec nejde o ojedinělou situaci, byly v ní snad všechny university – včetně těch, ke kterým shlížíme jako k prvoligovým! Jak se učí na universitách 1.ligy, jak tam pracují a k čemu využívají doktorandy, jak si vychovávají následovníky, jaké cíle si kladou v oblasti výzkumu a rozvoje vědy, jak se snaží promítat výsledky své práce do ekonomicky využitelných aplikací, jaký druh kultury organizace tam panuje – a jak je to u nás?

Zkusme si formulovat nezbytně nutnou a mobilizující vizi o tom, kam a v jakých tempech směřujeme jako části i celek a navzájem se zkusme přesvědčovat. Pozorně poslouchejme názorům druhých a uvažujme, proč tak soudí. Je tou vizí dlouhodobá koncepce rozvoje jednotlivých fakult a university? Co v nich chybí? Dávají dohromady konzistentní smysl? Dotýkají se rozvojových potřeb každého oboru? Je z nich jasné, které obory jsou strategicky významné a které možná zaniknou? Je ona vize předmětem debat, je rozpracována do konkrétních cílů pro každého z nás? Mluvíme o ní s lidmi z jiných fakult? Kolik jich vůbec známe? Máme dostatečné mechanizmy pro komunikaci lidí z zných fakult (určitě nestačí, aby spolu komunikovali jen děkanové fakult na kolegiu rektora a členové vědecké rady MU)? Žijeme takovou vizí? Mobilizuje nás – nebo jsme je dokonce ani nečetli? Pohyb a změna se v našich podmínkách nedá jednoduše nařídit shora. Složitá rozhodnutí o tom, kde jsou nutné změny skokem a kde stačí malá přizpůsobení, jsou a musí být věcí pečlivé, ale neodkladné diskuze nás všech. Tvořivá řešení, byť vyslovená jedinci, jinak nalézt nelze. A pokud ano, nezískává se pro ně nutná podpora ostatních.

Smutná převládající zkušenost z této země je, že se o smyslu své práce nebavíme, protože na to pro samou práci nemáme čas. Typický znak kultur organizací, patřících hluboko do 2.ligy. Zlomíme to dříve, než bude pozdě?

 

Literatura: Kopčaj, A. (1997): Košatění bohatství. Ostrava: Kopčaj - Silma ´90

20. 11. 2000