|
UNIVERZITA - TŘI STUDIE KULTURY ORGANIZACE
Lubomír Kostroň, Roman Slobodník
I.
Přemýšlím, jak se vrcholovému managementu
univerzity těžko tato organizace řídí bez splnění podmínky pro efektivní
řízení na univerzitě nutné - tj. shody v názorech o tom, co a jak dělat
mezi akademickými funkcionáři rektorátu a středním článkem řízení - tj.
akademickými funkcionáři fakult.
Sedím
a čtu článek Michaela Wolffa "The Empowered Individual", stažený odkudsi
z "webu". Michael Wolff v něm rozebírá knižní bestseller Dona Tapscotta
"Digital Economy, Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence".
Tedy pro nás zatím pohádkové situaci, kdy materiálem, se kterým ekonomika
pracuje a na kterém roste, jsou informace a znalosti. Wolff
si Tapscotta dobírá, že svobodného a tvůrčího jedince (empowered individual)
opět vidí na spodku vrstev hierarchie sítí propojené ekonomie jako základní
článek. Tedy, že ani on vlastně nedokázal opustit staré řídící paradigma
konvenčních, shora řízených organizací. Podle tohoto starého paradigmatu
se pracovník v klasické struktuře organizace vzdává části svých svobod
rozvinout se do maxima individuálních možností a rozkvětu plynoucího z
toho, že jeho dílčí záměry mají daleko větší možnost být v souladu se zájmy
celku. Vzdává se jich výměnou za existenční jistotu, pohodlí. V tomto
smyslu organizace stojí na ramenou svých jednotlivých pracovníků a v určité
míře slouží svým vlastním zájmům. V té míře také jedince svazuje (disempower).
Podle Wolffa Tapscott stále předpokládá, že práce je účinnější na vyšší
úrovni organizační hierarchie než na nižší.
Říká
se, že vznikající plně síťová ekonomie (networked economy) staví toto paradigma
zcela na hlavu. Wolff tvrdí, že svobodný a tvořivý jedinec, pracující především
s informacemi, nemusí ztrácet část svých sil na úkor řídících hierarchií,
které slouží především svým vlastním zájmům, ale podporován obrovskou
sebeorganizující se síťovou ekonomikou si vytváří nestálé hierarchie
spolupracovníků volně podle toho, jak je okamžitě potřebuje. Díky tomu,
že všechny zdroje (informace) v síti jsou mu neomezeně k dispozici a náklady
na infrastrukturu jsou pro všechny stejné, má téměř neomezené možnosti
se rozhodovat kde a na čem se podílet a jeho potenciál je neomezený. Informace
ztratí svůj kompetitivní smysl (já je mám a ty ne). Protože je mohou mít
všichni, stanou se prostředkem harmonizace a integrace, nástrojem budování
vztahů a přidávání hodnoty výslednému produktu. Není to už situace toho
druhu, kde aby jeden vyhrál, druhý musí prohrát. Nyní mohou mít prospěch
všichni. Jedinec, "informační profesionál", je plně za sebe zodpovědný
a smysl, význam a účel svého snažení si vytváří po svém. Je svým vlastním
zaměstnancem a tvůrcem svého nakonec i komerčního úspěchu. Tuto situaci
Wolff chápe jako spouštěč psychologického přerodu, kdy takoví
sebeorganizující se jedinci budou hrozbou klasické organizaci, pracující
stále s mocí jako prvkem, na kterém stojí řízení. Pružné a přelévající
se spojenectví - "nestrukturované organizace" budou podle něj daleko kompetitivnější.
Poukazuje na to, že tento jev není nic nového, existoval již dávno a odkazuje
například na japonské samuraje.
Wolff
dále vyjmenovává pět především technických dovedností, které jsou předpokladem
tohoto "osvobození" jedince. Co mě však zaujalo je, že v souladu s ostatními
autory uvádí především vysokou míru vzájemné důvěry, schopnost ji navázat
a udržovat vztahy spolupráce, aniž se lidé kdy fyzicky potkají. Druhý velmi
závažný psychologický prvek je ten, že v organizaci si lidé svou identitu
(a např. pocit společenského zařazení a finančního bezpečí) odvozují od
pozice, kterou v ní zastávají. To vše však v budoucí "síťové ekonomii"
ztrácí význam. V ní jednotlivec staví svůj pocit identity na technických
dovednostech (neustále drží krok s rozvojem informační techniky) a "společenských
schopnostech" prezentovat se (mít nejlepší webovou stránku) a navazovat
smysluplnou spolupráci po síti (ze které je nakonec finanční zisk).
Podle
Wolffa bude v globální, síťově propojené ekonomii panovat velká míra
transparentnosti cen produktů a služeb, mířící ke globálním cenám. Každý
samostatně se živící pracovník se bude muset velmi starat o hodnotu toho
co poskytuje, o vlastní náklady, distribuční kanály, potřebu výše příjmu.
Wolff cituje pramen, podle kterého počet alespoň částečně doma pracujících
lidí vzrostl od roku 1990 do roku 1997 ze 4 milionů na 11,1 milionů. Pracovat
"na volné noze" se stane pro "informační profesionály" brzy normou. Lidi
toho druhu nemotivuje skutečné hmotné bohatství, ale kvalitu života vidí
spíše v možnosti zvolit si místo kde žijí a pracují, zvolit si co dělají
a s kým spolupracují.
Wolff
dále čerpá z knihy Roberta Kegana "The Evolving Self, Problem and Process
in Human Development". V ní Kegan píše o pěti stupních vývoje člověka.
Pro náš kontext je zajímavý přechod ze čtvrté úrovně (člověka integrovaného
do instituce) do páté úrovně (interindividuální). Wolff zde nachází podporu
pro své tvrzení, že nastává doba, kdy člověk musí umět opustit svět
institucí, kde se adaptoval na konveční pojetí síly a uplatnění moci, a
musí se naučit od nich oprostit, aby se opět stal svobodným a navazoval
rovné vztahy se sobě rovnými a nezávislými jedinci. Kegan píše o
třech stádiích přerodu: ztotožnění, rozporech a připravenosti k reintegraci.
V první fázi je jednotlivec pevně zakotven v instituční podobě svého společenského
vývoje. Ve druhé fázi ji začíná přerůstat, hledá své uplatnění v jiné podobě
společenského systému a je ochoten nahlížet problémy svého postavení, začíná
si uvědomovat rozpory. Ve třetí fázi hledá jinou podobu své nové vazby
na společnost, opouští stará bezpečí organizovaných institucí a poznává
nový potenciál svých tvořivých sil. A teď to přichází: „aby člověk uspěl
v síťové ekonomice, je zřejmé, že musí opustit předchozí fázi, nebo selže.
Ve světě, založeném na sítích, neexistují pracovní funkce, status v organizaci,
společenská pozice, méně možností pro přímou osobní socializaci. Není tu
prostor pro uplatňování autority, osobní kariéru, není proti komu poměřovat
svou výkonnost. Za těchto okolností musí jedinec znovu definovat
svou vlastní identitu. V této fázi se středem svého vesmíru stává (opět
- po fázi ranné dětskosti) on sám a ne organizace či společenské seskupení,
ke kterému patří. Musí se umět zbavit společenských dekorací, které patří
do světa organizací. Motivuje ho možnost vlastní volby, osobním cílem se
stává sebeaktualizace a cílem společenským pak osvobození. Hledá podobu
své autonomie. Mírou úspěchu pak je autentičnost, schopnost vyslovit svou
pravdu a celkový pocit dobře prožívaného života. Kegan tuto fázi popisuje
jako potvrzení existence schopnosti volněji záviset na druhých,
volněji definovat své já a pojetí sebe sama umět budovat nezávisleji na
těsných osobních vztazích. Je to rovněž stádium, ve kterém jedinec, protože
je opět soustředěn na své vlastní schopnosti, může budovat "stabilní vnitřní
platformu ovládání svého duchovního světa" - což je velmi důležité, protože
nemá žádné jiné prostředky jak sám sebe definovat"(Wolff, 1998, str.6).
Jen skutečně zralý člověk bude moci být "samotářem" ve světě síťové ekonomie...
Wolff
říká, že změny v tomto směru nastanou rychle. Jak je vidět, budou představovat
příležitosti i hrozby. Jako profesionálové, pracující s informacemi, máme
si položit následující otázky:
- Jak ovlivňují současné změny kompetitivnost
mého zaměstnavatele a jak dlouhou perspektivu má moje pracovní zařazení?
- Jak jsem počítačově gramotný (desktop
competence) a jak je dalece můj zaměstnavatel ochoten mne podporovat v
rozvoji mých technických dovedností, abych dosáhl maxima své produktivity?
- Jak si stojím v oblasti vývoje
své vlastní psychiky? Ve které z Keganových přechodových fází se nacházím?
- Pokud jsem v první fázi "ztotožnění",
do jaké míry mě v ní zaměstnavatel udržuje, či mě podporuje v posunu dál,
směrem ke schopnosti více sdílet znalosti s ostatními?
- Chci být nezávislým profesionálem
(jak je popsáno shora) a pokud ano, je pravděpodobné, že by se mi dostalo
v tomto směru nějaké podpory od zaměstnavatele? Jak bych musel změnit
svůj život, abych se stal globálně kompetitivní, tedy uživil se?
- Pokud se rozhodnu být "na volné
noze", jak to zařídit, abychom jak já, tak i můj současný zaměstnavatel,
z toho získali nejvíc?
Ovšem
i organizace, zaměstnávající profesionály pracující s informacemi, by si
měla položit řadu otázek:
- Jaká je úroveň počítačové gramotnosti
našich lidí?
- Mají naši koncoví uživatelé informační
techniky přístup k vysoce kvalitním zdrojům informací - jak těch, které
jsou za úhradu, tak i volně přístupných na síti? Nepotřebují
vyškolit v tom, kde se takové zdroje nacházejí, aby z nich vytěžili co
nejvíce?
- Jsou naše vnitřní zdroje informací
lepší než ty, které jsou volně dostupné z veřejných zdrojů? Kdy jsme to
naposledy důsledně prověřovali?
- Jak dobré máme systémy pro sdílení
znalostí, jak uvnitř organizace, tak i ve vztahu k jiným? Jsou lepší než
veřejně dostupné? Jak dlouho to tak vydrží?
- Uvažujeme o našich informačních
zdrojích jako o "intelektuálním kapitálu" a pokud ano, umíme jej vyjádřit,
měřit a monitorovat jeho vývoj?
- Přemýšleli jsme o našich špičkových
informačních profesionálech jako o "psychologickém kapitálu" organizace?
Vzhledem k tomu, co bylo popsáno výše, jaká bude naše nejlepší strategie?
Měli bychom své zaměstnance v tomto směru brzdit nebo podporovat?
Literatura:
Wolff, M. (1998): The Empowered Individual.
Contributiuon to Peter Lloyd and Paula Boyle Web-Weaving - intranets, extranets
and strategic alliances.
Wolff dále odkazuje na:
Tapscott, D. (1995): The Digital
Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence.
Ratti and Westbrook (1973): The Secrets
of the Samurai,
Kegan, R. (1982): The Evolving Self:
Problem and Porcess in Human Development.
II.
Lubomír Kostroň, Roman Slobodník
Žijeme ve světě globální ekonomiky,
kde vedle sebe existuje téměř nekonečný počet různých organizací, firem,
zájmových sdružení, státních institucí, nadací, politických a náboženských
skupin apod. Zkusme se zamyslet, jestli má celá tato velká množina něco
společného, zda existuje nějaký společný prvek, který všechny tyto víceméně
nesourodé subjekty spojuje. Určitě jich při hlubším zkoumání pár najdeme.
Ale existuje jeden, který nad ostatními jakoby vyčníval. Žádný z těchto
subjektů totiž nežije ve vakuu. Je tedy při své činnosti silně ovlivňován
jak svým vnitřním prostředím, tak zejména prostředím vnějším. Pokud tedy
chce jakákoliv organizace realizovat svoje záměry a cíle, musí s oběma
prostředími nějakým způsobem komunikovat. A právě způsob a kultura komunikace
může zásadním způsobem ovlivnit reakce nebo rozhodnutí ostatních, mimo
stojících subjektů. Zjednodušeně řečeno: o tom, jak bude organizace ve
své činnosti úspěšná do značné míry rozhodují mezilidské vztahy a jejich
produkt, charakter vzájemné komunikace.
Pokusíme se najít vhodný model komunikace.
V roce 1991 publikoval Geert Hofstede knihu (Hofstede, 1991), mimo jiné
o maskulinní a femininní kultuře organizace. V kapitole nazvané: „He, she,
and (s)he“ Hofstede například porovnává maskulinní a femininní projevy
chování v zaměstnání, rodině, ve škole a také třeba i v idejích. Pro názornost
si představme typicky maskulinní kulturu jako muže a typicky femininní
kulturu jako ženu. Pro muže je charakteristické, že má snahu se vypracovat
k vysokým výdělkům, touží po uznání za odvedenou práci a chce mít možnost
postupovat po služebním žebříčku. Současně také chce dělat práci, která
je náročná a bude ho osobně uspokojovat. Naproti tomu žena klade důraz
na dobré pracovní vztahy, touží spolupracovat s lidmi, kteří vytvářejí
pozitivní sociální klima. Je pro ni důležitá možnost pracovat v místě,
kde ona i její rodina chce žít, a v neposlední řadě je u ní silná potřeba
stabilního zaměstnání pokud možno u jednoho zaměstnavatele. Shrnuto je
to v následující tabulce:
Maskulinní kultura |
Femininní kultura |
výdělky - mít příležitost vypracovat
se k vysokým výdělkům |
manažer - důležité jsou dobré pracovní
vztahy s přímým nadřízeným |
uznání – dosáhnout uznání za výbornou
práci |
spolupráce - pracovat s lidmi, kteří
spolu dobře vychází |
postup – mít možnost postupu po služebním
žebříčku |
kvalita místa - možnost žít a pracovat
v místě, kde já i má rodina chceme |
náročnost, výzva - mít možnost dělat
práci, která je náročná a osobně uspokojuje |
jistá práce - potřeba stabilního
zaměstnání u jednoho zaměstnavatele |
Tolik tedy Geert Hofstede (Hofstede,
str.81,82).
My však potřebujeme pro nalezení
komunikačního modelu poněkud detailnější charakteristiky obou protipólů
- muže a ženy. Proto se pokusíme ty stávající rozšířit, přestože se jistě
dopustíme zjednodušení. Prototyp muže už od pravěku touží po moci, snaží
se o sebeprosazení, vytváří různé hierarchie a v podstatě nedemokratická
prostředí. Tok informací od muže je jednosměrný, vertikální. Jeho odbornost
by se dala přirovnat k laseru - účinný, ale velice úzký paprsek. Při nabídnutém
problému okamžitě předkládá hotová řešení bez ohledu na to, jaký bude mít
výsledek dopad na ostatní. Je pro něj důležité, zda je řešení v souladu
s obecně vžitými pravidly a postupy. Je pro něj také typické utajování
informací resp. výstupů jeho práce, nedokáže tyto výstupy sdílet s ostatními,
je velice nedůvěřivý a vytváří komunikační bariéry a není-li po jeho, staví
se bleskově do opozice. A jak je na tom prototyp ženy? Taková žena se snaží
především komunikovat, vytvářet sociální vazby a prostředí založená na
důvěře. Tok jejích informací je vícesměrný, spíše horizontální. Také její
odbornost mívá formu širokého spektra. Při řešení problému nejdříve diskutuje
o vstupech. Její výstupy jsou ovlivněny schopností empatie a kladeným důrazem
na etiku.
Tyto charakteristiky obou protipólů
lze shrnout takto:
Muž |
Žena |
tvorba hierarchie,moc |
komunikace, vztah |
jednosměrný tok informací |
vícerozměrný tok informací |
struktura je tvořena prvotně |
struktura je tvořena druhotně |
směr vertikální |
směr horizontální |
odbornost, "laser" |
široké spektrum, "rozptylka" |
zpracování, řešení |
vstupy (diskuze), výstupy (persuaze) |
zákony, omezení, vyhlášky |
etika, empatie |
utajování informací (výstup) |
prozrazení informací (výstup) |
prostředí nedemokratická |
demokratická prostředí |
prosazovat se |
ptát se |
nedůvěra |
důvěra |
Z
toho všeho, co až dosud bylo napsáno, je možné udělat jednoduchý závěr:
pro organizaci je vhodnější, když v její komunikaci budou převládat femininní
prvky před prvky maskulinními (prvky chování, nejde tedy o organizaci složenou
pouze z žen!). Jak ale poznáme, že organizace komunikuje na femininní bázi?
Pro názornost se pokusme najít některé nápovědi.
Jako první příklad můžeme použít
dvě hypotetické telekomunikační firmy, které definovaly svoje poslání.
První firma jej tradičně definovala názvem produktu: "Vyrábíme a podnikáme
s telefonními přístroji, nabízíme ty nejnovější technologie". Druhá definovala
svoje poslání jako tržně orientované, v terminologii uspokojování potřeb
zákazníků: "Umožníme vám domluvit se s každým". Hned na první pohled je
patrné, že snahou druhé z těchto firem je komunikovat s klientem spíše
"žensky", tj. s ohledem na potřeby zákazníka, s empatií.
Jako druhý příklad nám poslouží reportáž
z hlavního zpravodajství TV Nova, odvysílaná dne 21.10. 2000, kdy na otázku
reportéra, co říkají na fakt, že v České republice vzrůstá počet dlouhodobě
nezaměstnaných osob odpověděli tři zástupci naší politické reprezentace
následovně. První odpověď byla ve smyslu, že otázka nezaměstnanosti se
týká převážně osob, které nechtějí pracovat. Druhá odpověď vyzněla tak,
že se nezaměstnaní nechtějí stěhovat za prací. A konečně ve třetí odpovědi
zaznělo, že stěhování nezaměstnaných za prací není vzhledem k vysokým cenám
bytů, tak jednoduché. První dvě reakce jsou typickým projevem maskulinního
způsobu komunikace a uvažování (z pozice moci, rychlé řešení bez analýzy
vstupních informací, výstup s absencí etiky a vcítění se do druhé strany.
Až třetí odpověď jeví náznak femininních prvků.
A teď se konečně vraťme a podívejme
se touto optikou - organizace jako muž nebo organizace jako žena - na naši
univerzitu. Jedná se o poměrně zvláštní útvar, hodně velká organizace zaměstnávající
přes 2,5 tisíce (přepočtených) zaměstnanců. Má tři stupně řízení (katedry,
děkanát, rektorát). Samozřejmě existuje výjimka. Přírodovědecká fakulta
má navíc sekce sdružující katedry, tedy čtvrtý stupeň řízení. To ovšem
pro nás není podstatné. My se chceme dopracovat k tomu, zda i pro takovou
instituci, jakou je naše univerzita se všemi svými složkami, je vhodnější
komunikace na femininním základě.
Pokud
se jedná o vizi univerzity, tedy o to, jakým směrem se chce v dlouhodobějším
horizontu ubírat, tam je odpověď jednoznačná. Sama vize je výbojem do neznáma
a možná tedy má maskulinní charakter. Ovšem jen vize komunikovaná „po žensku“
má naději na přežití. Rozhodně tedy tuto vizi nelze realizovat z pozice
moci, bez vícerozměrného toku informací, bez důkladné diskuze s "klienty"
(zaměstnanci, studenty, veřejností) a bez zvážení převládajících etických
postojů jednotlivých klientů a bez velké dávky empatie. Maskulinně koncipovaná
vize bude ale pouhým zbožným přáním, pokud se na její přípravě a realizaci
bude podílet jenom jeden nebo dva stupně řízení a nebude možné ji „prosadit“
směrem dolů. Základním předpokladem úspěchu je, že se spolu budou ochotny
domluvit všechny stupně řízení a vlastně všichni, kdo tvoří univerzitu.
A tam zřejmě mohou nastat a už nastávají největší třecí plochy. Vzhledem
k poměru velikosti organizace univerzity a výše disponibilních finančních
prostředků je vcelku jasné, že pokud budeme chtít realizovat svoji vizi
správným směrem, vždyť snad chceme minimálně do Evropy, bude muset dojít
k některým radikálním a nepopulárním opatřením. A zde se dostáváme k jádru
problému. Nezačnou se ve vnitřní komunikaci univerzity prosazovat maskulinní
prvky, zejména u těch částí univerzity a konkrétních osob, jejichž pozice
budou ohroženy? Univerzita není jen o maskulinním rozhodování, ale především
o femininním získávání shody pro společně podporovaná rozhodnutí. Pro úspěšný
vznik a realizaci vize je tedy nutné vytvořit cosi jako femininní prostředí
sdílení. A vzhledem k tomu, že každé prostředí vytvářejí konkrétní osoby,
je i v zájmu každého z nás přemýšlet, kdo a jaké představy budoucnosti
má.
Nyní
se pokusme podívat na organizační kulturu univerzity ještě jinak. Co vidíme?
Velmi zvláštní útvar svou strukturou připomínající snad něco jako rozložitý
a nízký kaktus s mnoha různými květy. Proč zvláštní? Hodně veliká organizace
má jen tři stupně řízení, jednotlivé základní články se věnují velmi široké
škále odborností. Tento druh organizace je také charakteristický trváním
na zachovávání zvláštního pravidla pro autonomii svého chování - institutu
"akademických svobod". Jakéhosi ochranného štítu proti zvůli zvenčí i zevnitř,
který do značné míry zamezuje maskulinnímu způsobu direktivního řízení
shora. Je tedy univerzita jasným druhem femininní kultury? Stabilní místa,
rezignace na vysoké výdělky, nesoutěživé prostředí? Pracují tu jen
hodné tety a laskaví strýčkové, kteří, vedeni společnými zájmy a respektem
k druhým, neudělají ani krok, aby neohrozili dobré pracovní vztahy?
Hm, asi to tak nebude. Jak to tak vidím, ty hodné tety a laskaví strýčkové
mají velmi maskulinní charakter a uplatňují jej především ve směru růstu
své odbornosti a profesionální kariéry. Struktura kaktusu je totiž
úžasný vynález: dovoluje tisícům tvrdých pracovníků a ctižádostivých bojovníků
(mužů i žen), aby své úsilí soustřeďovali na prohlubování neustále se rozvětvujících
štol v mlhovinách vědy, která je ovšem svou podstatou nekonečná a oni si
ji pohotově rozšiřují. Tam získávají od kolegů uznání a odznaky své prestiže
a nemusí, na rozdíl od klasických firem, soupeřit mezi sebou uvnitř organizace
a tedy vymýšlet si další stupně řízení, aby bylo kam růst. Zvenčí není
do bodlin vidět (laici jejich vnitřku nerozumí) a nezbývá, než je respektovat,
případně jen neúměrný rozvoj celého kaktusu kontrolovat menším přídělem
zdrojů. Páni děkanové tedy zdaleka nemusí být ti nejtvrdší bojovníci, ale
někdy prostě jen přijatelní lidé (mající rysy odpovídající femininní kultuře).
Tedy velmi moderní schéma organizace s plochým uspořádáním a autonomními
divizemi, ovšem pozor - s jedním zásadním rozdílem. Divize nejsou zvyklé
se o svou existenci samostatně starat!
Jak
je to ale v naší konkrétní situaci? Především kaktus naší university se
v posledních letech hodně rozrostl a nyní se nachází opět v období relativního
sucha - na to, jak by chtěl být veliký, je málo zdrojů. Některé květy musí
zavadnout, aby se udržel růst žádoucím směrem. Nastává kritické dohadování
o tom, které květy to budou. Jestliže kaktus vystrkuje své maskulinní hroty
navenek, je dostatečně vybaven femininními vlastnostmi uvnitř, aby
se jeho jednotlivé části uměly dohodnout? Řízení uvnitř univerzity
není ani tak o (maskulinním) rozhodování, jako je především o (femininním)
získávání názorové shody pro společně podporovaná rozhodnutí. Kdo
to u nás dobře umí? Jistě, hodně je dáno osobními charakteristikami
těch, kdo jsou do řídících funkcí zvoleni či jmenováni. Na druhou
stranu je však hodně dáno i námi - protože si své vedoucí pracovníky
vybíráme. Zdá se, že náš současný pan rektor má hodně takových vlastností
a způsobů jednání, které odpovídají a podporují maskulinní kulturu organizace.
Uplatňuje je navenek i směrem dovnitř a stojí rozhodně za přemýšlení, v
čem a kde je to účinné, kde nachází vhodné partnery. Zdá se mi, že pan
rektor má tendenci tíhnout k jednomu typu kultury, páni děkani snad spíše
k opačnému. Jaké naděje tato konstelace dává pro budoucí růst kaktusu univerzity?
Věřím, že z minulých dob jsme na tento způsob kultury organizace i jejího
řízení hodně zvyklí, je pro nás čitelná a umíme se v ní dobře chovat. V
této konkrétní situaci však má, jak to vidím, některá zásadní
omezení: nevede k dobrovolnému odkrývání vnitřních rezerv a
tvořivému hledání nových řešení. Možná přijdete i na další (např. vznik
nových informací potřebuje cosi jako femininní prostředí). Jistě, bylo
třeba chlapsky zavelet a univerzita se odrazila ke skoku do budoucnosti,
směrem k vizi kampusu v Brně - Bohunicích. Pro úspěšný doskok však potřebuje
najít řádově 100 milionů korun vnitřních rezerv pro jeho provoz. Abychom
je byli ochotni hledat, musíme vědět, proč to děláme, a věřit, že
to má nejen pro celek kaktusu, ale pro jeho široké okolí hluboký smysl.
Naše "maskulinní" vedení nás snáze
přesvědčí, když osloví ty "femininní" stránky v nás.
Konečně, mezi oběma protipóly nakonec
vždy byla silná přitažlivost, ne?
Literatura:
Hofstede, G. (1991): Cultures and
organizations: software of the mind. 79-107. McGraw-Hill.
12.10.2000
III.
Lubomír Kostroň
Na letošní IV. Zahradní slavnosti
naší univerzity jsem byl spíše stranou ostatních a snažil se vcítit do
struktury kovové plastiky Milana Michny „Cesta vzhůru“. Kousek od ní si
razil cestu vzhůru a padal dolů proud malého vodotrysku.
V jedné eseji popsal slavný japonský
architekt Tadao Ando rozdíl mezi východní a západní architekturou. Evropané
se po staletí snažili vtělit esenci poznání do kamenných gotických katedrál
a tak zajistit kontinuitu a trvalost svých duchovních hodnot. Pracovali
s dostupným trvanlivým materiálem, knihtisk nebyl a tak to snad bylo to
nejlepší, co se dalo dělat. Na druhém konci světa byli Japonci vedeni
stejnou snahou. Stavěli rovněž své svatyně z dostupných materiálů, tedy
dřeva, ale kontinuitu a trvalost se snažili zajistit jinak. Každých dvacet
let se u svatyně sešli lidé z okolí a mistři jednotlivých profesí obřadně
začali spolu s tovaryši budovat přesnou kopii stávající svatyně. Tu pak
společně vysvětili a nejspíše opět rituálně rozebrali starou stavbu. Jejich
svatyně, jejíž jméno jsem již zapomněl, je tedy rovněž stará přes tisíc
let, je však stále nová. Než staří zemřeli, vždy naučili mladé nejen technickým
tajům řemesel, ale i duchovním významům každého kusu trámu a složité výzdoby.
V Evropě se mezitím přehnaly třicetileté války a morové rány, populace
vymíraly a obnovovaly se, význam detailů staveb se z paměti ztrácel a zbyly
nám katedrály, v nichž už jen máločemu skutečně rozumíme.
Jak to všechno souvisí s univerzitou?
Slýchávám hlasy, že současné vedení je především vedeno touhou „postavit
si pomníky“ a málo dbá o to, co se uvnitř univerzity děje. Opravdu si myslím,
že to tak není, že je to jednostranný pohled některých z nás, co máme daleko
přízemnější starosti s běžným provozem školy, na který méně zbývá. Možná
nás k tomu vede i trochu závist, že všichni nemůžeme stavět katedrály a
nic tedy po nás nezůstane. Třeba si všichni neuvědomujeme naprostou nutnost
budovat takové materiální podmínky pro budoucí studenty a naše mladší kolegy,
které budou srovnatelné s univerzitami v zahraničí. Tak či onak - pokud
však vedení univerzity má plno práce se stavbou vnějších struktur, pak
nám ostatním zbývá neomezený prostor pro naplňování skutečného smyslu vnitřních
procesů univerzity. Tedy pro „japonskou“ cestu dosahování kulturní velikosti.
Oněch procesů, jichž se účastníme
a které roztáčíme okolo sebe, je bezpočet. Jedním z kriticky významných
je například ten, jak přistupujeme k vážné práci s doktorandy a mladými
asistenty - mladými tesaři, řezbáři, lakýrníky naší „svatyně“, kteří mají
umět smysl univerzity replikovat ještě lépe něž my. Kolik oborů na fakultách
během několika let „vymře“ pro nedostatek nových odborníků? Možná dost.
Bude to vina vedení? Nebude. Bojím se, že i my patříme do evropské kultury
a zaujati „trvalými“ důkazy naší existence, důležitost každodenních procesů
přehlížíme.
A tak sedím spíše stranou a snažím
se vcítit do struktury kovové plastiky Milana Michny „Cesta vzhůru“. Kousek
od ní si razí cestu vzhůru a padá dolů proud malého vodotrysku.
Literatura:
eseje
Tadaa Anda (UČEBNÍ TEXT Č .43)
17.10.2000
|
|