Universita – tři studie kultury organizace

Lubomír Kostroň, Roman Slobodník

I.

Přemýšlím, jak se vrcholovému managementu university těžko tato organizace řídí, bez splnění podmínky pro efektivní řízení na universitě nutné - tj. shody v názorech o tom co a jak dělat mezi akademickými funkcionáři rektorátu a středním článkem řízení - tj. akademickými funkcionáři fakult.

Sedím a čtu článek Michaela Wolffa "The Empowered Individual", stažený odkudsi z "webu". Michael Wolff v něm rozebírá knižní bestseller Dona Tapscotta "Digital Economy, Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence". Tedy pro nás zatím pohádkové situaci, kdy materiálem, se kterým ekonomika pracuje a na kterém roste jsou informace a znalosti. Wolff si

Tapscotta dobírá, že svobodného a tvůrčího jedince (empowered individual) opět vidí na spodku vrstev hierarchie sítí propojené ekonomie, jako základní článek. Tedy, že ani on vlastně nedokázal opustit staré řídící paradigma konvenčních, shora řízených organizací. Podle tohoto starého paradigmatu, pracovník se v klasické struktuře organizace vzdává části svých svobod rozvinout se do maxima individuálních možností a rozkvětu plynoucího z toho, že jeho dílčí záměry mají daleko větší možnost být v souladu se zájmy celku. Vzdává se jich výměnou za existenční jistotu, pohodlí. V tomto smyslu organizace stojí na ramenou svých jednotlivých pracovníků a v určité míře slouží svým vlastním zájmům. V té míře také jedince svazuje (disempower). Podle Wolffa Tapscott stále předpokládá, že práce na vyšší úrovni organizační hierarchie je účinnější než nižší.

Říká se, že vznikající plně síťová ekonomie (networked economy) staví toto paradigma zcela na hlavu. Wolff praví, že svobodný a tvořivý jedinec, pracující především s informacemi, nemusí ztrácet část svých sil na úkor řídících hierarchií, které slouží především svým vlastním zájmům, ale podporován obrovskou sebeorganizující se síťovou ekonomikou si vytváří nestálé hierarchie spolupracovníků volně podle toho, jak je okamžitě potřebuje. Díky tomu, že všechny zdroje

(informace) v síti jsou mu neomezeně k dispozici a náklady na infrastrukturu jsou pro všechny stejné, má téměř neomezené možnosti se rozhodovat kde a na čem se podílet a jeho potenciál je neomezený. Informace ztratí svůj kompetitivní smysl (já je mám a ty ne). Protože je mohou mít všichni, stanou se prostředkem harmonizace a integrace, nástrojem budování vztahů a přidávání hodnoty výslednému produktu. Není to už situace toho druhu, kde aby jeden vyhrál, druhý musí prohrát. Nyní mohou mít prospěch všichni. Jedinec, "informační profesionál", je plně za sebe zodpovědný a smysl, význam a účel svého snažení si vytváří po svém. Je svým vlastním zaměstnancem a tvůrcem svého nakonec i komerčního úspěchu. Tuto situaci Wolff chápe jako spouštěč psychologického přerodu, kdy takoví sebeorganizující se jedinci budou hrozbou klasické organizaci, pracující stále s mocí jako prvkem, na kterém stojí řízení. Pružné a přelévající se spojenectví - "nestrukturované organizace" budou podle něj daleko kompetitivnější. Poukazuje na to, že tento jev není nic nového, existoval již dávno a odkazuje například na japonské samuraje.

Wolff dále vyjmenovává pět především technických dovedností, které jsou předpokladem tohoto "osvobození" jedince. Co mne však zaujalo je, že v souladu s ostatními autory uvádí především vysokou míru vzájemné důvěry, schopnost ji navázat a udržovat vztahy spolupráce, aniž se lidé kdy fyzicky potkají. Druhý velmi závažný psychologický prvek je ten, že v organizaci si lidé svou identitu (a např. pocit společenského zařazení a finančního bezpečí) odvozují od pozice, kterou v ní zastávají. To vše však v budoucí "síťové ekonomii" ztrácí význam. V ní jednotlivec staví svůj pocit identity na technických dovednostech (neustále drží krok s rozvojem informační techniky) a "společenských schopnostech" prezentovat se (mít nejlepší webovou stránku) a navazovat smysluplnou spolupráci (ze které je nakonec finanční zisk) po síti.

Podle Wolffa bude v globální, síťově propojené ekonomii panovat velká míra transparentnosti cen produktů a služeb, mířící ke globálním cenám. Každý samostatně se živící pracovník se bude muset velmi starat o hodnotu toho co poskytuje, vlastní náklady, distribuční kanály, potřebu výše příjmu. Wolff cituje pramen, podle kterého počet alespoň částečně doma pracujících lidí vzrostl od roku 1990 do roku 1997 ze 4 milionů na 11,1 milionů. Pracovat "na volné noze" se stane pro "informační profesionály" brzy normou. Lidi toho druhu nemotivuje skutečné hmotné bohatství, ale kvalitu života vidí spíše v možnosti zvolit si místo kde žijí a pracují, zvolit si co dělají a s kým spolupracují.

Wolff dále čerpá z knihy Roberta Kegana "The Evolving Self, Problem and Process in Human Development". V ní Kegan píše o pěti stupních vývoje člověka. Pro náš kontext je zajímavý přechod ze čtvrté úrovně (člověka integrovaného do instituce) do páté úrovně (interindividuání). Wolff zde nachází podporu pro své tvrzení, že nastává doba, kdy člověk musí umět opustit svět institucí, kde se adaptoval na konveční pojetí síly a uplatnění moci a musí se naučit od nich oprostit aby se opět stal svobodným a navazoval rovné vztahy se sobě rovnými a nezávislými jedinci. Kegan píše o třech stádiích přerodu: ztotožnění, rozporech a připravenosti k reintegraci. V první fázi je jednotlivec pevně zakotven v instituční podobě svého společenského vývoje. Ve druhé fázi ji začíná přerůstat a hledá své uplatnění v jiné podobě společenského systému a je ochoten nahlížet problémy svého postavení, začíná si uvědomovat rozpory. Ve třetí fázi hledá jinou podobu své nové vazby na společnost, opouští stará bezpečí organizovaných institucí a poznává nový potenciál svých tvořivých sil. A teď to přichází: “aby člověk uspěl v síťové ekonomice, je zřejmé, že musí opustit předchozí fázi nebo selže. Ve světě, založeném na sítích, neexistují pracovní funkce, status v organizaci, společenská pozice, méně možností pro přímou osobní socializaci. Není tu prostor pro uplatňování autority, osobní kariéru, není proti komu poměřovat svou výkonnost. Za těchto okolností musí jedinec znovu definovat svou vlastní identitu. V této fázi se středem svého vesmíru stává (opět - po fázi ranné dětskosti) on sám a ne organizace či společenské seskupení, ke kterému patří. Musí se umět zbavit společenských dekorací, které patří do světa organizací. Motivuje ho možnost vlastní volby, osobním cílem se stává sebeuaktualizace a společenským pak osvobození. Hledá podobu své autonomie. Mírou úspěchu pak je autentičnost, schopnost vyslovit svou pravdu a celkový pocit dobře žitého života. Kegan tuto fázi popisuje jako potvrzení existence schopnosti volněji záviset na druhých, volněji definovat své já a pojetí sebe sama umět budovat nezávisleji na těsných osobních vztazích. Je to rovněž stádium, ve kterém jedinec, protože je opět soustředěn na své vlastní schopnosti, může budovat "stabilní vnitřní platformu ovládání svého duchovního světa" - což je velmi důležité, protože nemá žádné jiné prostředky jak sám sebe definovat"(Wolff, str.6). Jen skutečně zralý člověk bude moci být "samotářem" ve světě síťové ekonomie...

Wolff říká, že změny v tomto směru nastanou rychle. Jak je vidět budou představovat příležitosti i hrozby. Jako profesionálové, pracující s informacemi, máme si položit následující otázky:

- Jak ovlivňují současné změny kompetitivnost mého zaměstnavatele a jak dlouhou perspektivu má moje pracovní zařazení?

- Jak jsem počítačově gramotný (desktop competence) a jak je dalece můj zaměstnavatel ochoten mne podporovat v rozvoji mých technických dovedností abych dosáhl maxima své produktivity?

- Jak si stojím v oblasti vývoje své vlastní psychiky? Ve které z Keganových přechodových fází se nacházím?

- Pokud jsem v první fázi "ztotožnění", pak do jaké míry mne v ní zaměstnavatel udržuje či mne podporuje v posunu dál, směrem ke schopnosti více sdílet znalosti s ostatními?

- Chci být nezávislým profesionálem (jak je popsána shora) a pokud ano, je pravděpodobné, že by se mi dostalo v tomto směru nějaké podpory od zaměstnavatele? Jak bych musel změnit svůj život, abych se stal globálně kompetitivní (tedy uživil se)?

- Pokud se rozhodnu být "na volné noze", jak to zařídit, abychom jak já, tak i můj současný zaměstnavatel, z toho získali nejvíc?

Ovšem i organizace, zaměstnávající profesionály pracující s informacemi, by si měla položit řadu otázek:

- Jaká je úroveň počítačoví gramotnosti našich lidí?

- Mají naši koncoví uživatelé informační techniky přístup k vysoce kvalitním zdrojům informací - jak těch, které jsou za úhradu tak i volně přístupných na síti? Nepotřebují vyškolit v tom kde se takové zdroje nacházejí aby z nich vytěžili co nejvíce?

- Jsou naše vnitřní zdroje informací lepší než ty, které jsou volně dostupné z veřejných zdrojů? Kdy jsme to naposledy důsledně prověřovali?

- Jak dobré máme systémy pro sdílení znalostí jak uvnitř organizace tak i ve vztahu k jiným? Jsou lepší než veřejně dostupné? Jak dlouho to tak vydrží?

- Uvažujeme o našich informačních zdrojích jako o "intelektuálním kapitálu" a pokud ano, umíme jej vyjádřit, měřit a monitorovat jeho vývoj?

- Přemýšleli jsme o našich špičkových informačních profesionálech jako o "psychologickém kapitálu" organizace? Vzhledem k tomu co bylo popsáno výše, jaká bude naše nejlepší strategie? Měli bychom své zaměstnance v tomto směru brzdit nebo podporovat?

Literatura:

Wolff Michael, The Empowered Individual. Contributiuon to Peter Lloyd and Paula Boyle (1998)" Web-Weaving - intranets, extranets and strategic alliances.

Wolff dále odkazuje na:

Tapscott, D. (1995) The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence,

Ratti and Westbrook (1973) The Secrets of the Samurai,

Kegan, R. (1982) The Evolving Self: Problem and Porcess in Human Development

II.

Lubomír Kostroň, Roman Slobodník

Žijeme ve světě globální ekonomiky, kde vedle sebe existuje téměř nekonečný počet různých organizací, firem, zájmových sdružení, státních institucí, nadací, politických a náboženských skupin, apod. Zkusme se zamyslet, jestli má celá tato velká množina něco společného, zda existuje nějaký společný prvek, který všechny tyto víceméně nesourodé subjekty spojuje. Určitě jich při hlubším zkoumání pár najdeme. Ale existuje jeden, který nám nad ostatními jakoby vyčníval. Žádný z těchto subjektů totiž nežije ve vakuu. Je tedy při své činnosti silně ovlivňován, jak svým vnitřním prostředím, tak zejména prostředím vnějším. Pokud tedy chce jakákoliv organizace realizovat svoje záměry a cíle, musí s oběma prostředími nějakým způsobem komunikovat. A právě způsob a kultura komunikace může zásadním způsobem ovlivnit reakce nebo rozhodnutí ostatních, mimo stojících subjektů. Zjednodušeně řečeno: O tom, jak bude organizace ve své činnosti úspěšná do značné míry rozhodují mezilidské vztahy a jejich produkt, charakter vzájemné komunikace.

Pokusíme se najít vhodný model komunikace. V roce napsal psal Geet Hofstede (1991) knihu, mimo jiné o maskulinní a femininní kultuře organizace. V kapitole nazvané: “He, she, and (s)he”, Hofstede například porovnává maskulinní a femininní projevy chování v zaměstnání, rodině, ve škole a také třeba v idejích. Pro názornost si představme typicky maskulinní kulturu jako muže a typicky femininní kulturu jako ženu. Pro muže je charakteristické, že má snahu se vypracovat k vysokým výdělkům, touží po uznání za odvedenou práci a chce mít možnost postupovat po služebním žebříčku. Současně také chce dělat práci, která je náročná a bude ho osobně uspokojovat. Naproti tomu žena klade důraz na dobré pracovní vztahy, touží spolupracovat s lidmi, kteří vytvářejí pozitivní sociální klima. Je pro ni důležitá možnost pracovat v místě, kde ona i její rodina chce žít, a v neposlední řadě je u ní silná potřeba stabilního zaměstnání, pokud možno u jednoho zaměstnavatele. Shrnuto je to v následující tabulce:

Maskulinní kultura

femininní kultura

Výdělky - mít příležitost vypracovat se k vysokým výdělkům

manažer - důležité jsou dobré pracovní vztahy s přímým nadřízeným

Uznání – dosáhnout uznání za výbornou práci

spolupráce - pracovat s lidmi, kteří spolu dobře vychází

Postup – mít možnost postupu po služebním

Žebříčku

kvalita místa - možnost žít a pracovat v místě, kde já i má rodině chceme

Náročnost, výzva - mít možnost dělat práci, která je náročná a osobně uspokojuje

jistá práce - potřeba stabilního zaměstnání u jednoho zaměstnavatele

Tolik tedy Geert Hofsteede (Hofstede, str.81,82).

My však potřebujeme pro nalezení komunikačního modelu poněkud detailnější charakteristiky obou protipólů - muže a ženy. Proto se pokusíme ty stávající rozšířit, přestože se jistě dopustíme zjednodušení. Prototyp muže už od pravěku touží po moci, snaží se o sebeprosazení, vytváří různé hierarchie a v podstatě nedemokratická prostředí. Tok informací od muže je jednosměrný, vertikální. Jeho odbornost by se dala přirovnat k laseru - účinný, ale velice úzký paprsek. Při nabídnutém problému okamžitě předkládá hotová řešení, bez ohledu na to, jaký bude mít výsledek dopad na ostatní. Je pro něj důležité, zda je řešení v souladu s obecně vžitými pravidly a postupy. Je pro něj také typické utajování informací resp. výstupů jeho práce, nedokáže tyto výstupy sdílet s ostatními, je velice nedůvěřivý a vytváří komunikační bariéry a není-li po jeho, staví se bleskově do opozice. A jak je na tom prototyp ženy? Taková žena se snaží především komunikovat, vytvářet sociální vazby a prostředí založená na důvěře. Tok jejích informací je vícesměrný, spíše horizontální. Také její odbornost mívá formu širokého spektra. Při řešení problému nejdříve diskutuje o vstupech. Její výstupy jsou ovlivněny silnou schopností empatie a kladeným důrazem na etiku.

Tyto charakteristiky obou protipólů lze shrnout takto:

Muž

Žena

Tvorba hierarchie, moc

komunikace, vztah

Jednosměrný tok informací

vícerozměrný tok informací

Struktura je tvořena prvotně

struktura je tvořena druhotně

směr vertikální

směr horizontální

Odbornost, "laser"

široké spektrum, "rozptylka"

Zpracování, řešení

vstupy (diskuse), výstupy (persuase)

Zákony, omezení, vyhlášky

etika, empatie

Utajování informací (výstup)

prozrazení informací (výstup)

Prostředí nedemokratická

demokratická prostředí

Prosazovat se

ptát se

Nedůvěra

Důvěra

 

Z toho všeho, co až dosud bylo napsáno, je možné udělat jednoduchý závěr: Pro organizaci je vhodnější, když v její komunikaci budou převládat femininní prvky (prvky chování, nejde tedy o organizaci složená pouze z žen!) před prvky maskulinními. Jak ale poznáme, že organizace komunikuje na femininní bázi? Pro názornost se pokusme najít některé nápovědi.

Jako první příklad můžeme použít dvě hypotetické telekomunikační firmy, které definovaly svoje poslání. První firma jej tradičně nadefinovala názvem produktu: "Vyrábíme a podnikáme s telefonními přístroji, nabízíme ty nejnovější technologie". Druhá nadefinovala svoje poslání jako tržně orientované poslání, v terminologii uspokojování potřeb zákazníků: "Umožníme vám domluvit se s každým". Hned na první pohled je patrné, že snahou druhé z těchto firem je komunikovat s klientem spíše "žensky", tj. ohled na potřeby zákazníka, empatie.

Jako druhý příklad nám poslouží reportáž z hlavního zpravodajství TV Nova odvysílaná dne 21.10. 2000, kdy na otázku reportéra: Co říkají na fakt, že v České republice vzrůstá počet dlouhodobě nezaměstnaných osob odpověděli tři zástupci naší politické reprezentace následovně: První odpověď byla ve smyslu, že otázka nezaměstnanosti se týká převážně osob, které nechtějí pracovat (Benda, ODS). Druhá odpověď vyzněla tak, že se nezaměstnaní nechtějí stěhovat za prací (Pilip, US). A konečně ve třetí odpovědi zaznělo, že stěhování nezaměstnaných za prací není, vzhledem k vysokým cenám bytů, tak jednoduché (Kasal, KDU-ČSL). První dvě reakce jsou typickým projevem maskulinního způsobu komunikace a uvažování (z pozice moci, rychlé řešení bez analýzy vstupních informací, výstup s absencí etiky a vcítění se. Až třetí odpověď jeví náznak femininních prvků.

A teď se konečně vraťme a podívejme se touto optikou - organizace jako muž nebo organizace jako žena - na naši univerzitu. Jedná se o poměrně zvláštní útvar, hodně velká organizace zaměstnávající přes 2,5 tisíc (přepočtených) zaměstnanců. Má tři stupně řízení (katedry, děkanát, rektorát). Samozřejmě existuje výjimka. Přírodovědecká fakulta má navíc sekce sdružující katedry, tedy čtvrtý stupeň řízení. To ovšem pro nás není podstatné. My se chceme dopracovat k tomu, zda i pro takovou instituci, jakou je naše univerzita se všemi svými složkami, je vhodnější komunikace na femininní základě.

Pokud se jedná o vizi univerzity, tedy o to jakým směrem se chce v dlouhodobějším horizontu ubírat, tam je odpověď jednoznačná. Sama vize je výbojem do neznáma a možná tedy má maskulinní charakter. Ovšem jen vize komunikovaná “po ženskumá naději na přežití. Rozhodně tedy tuto vizi nelze realizovat z pozice moci, bez vícerozměrného toku informací, bez důkladné diskuze s "klienty" (zaměstnanci, studenty, veřejností) a bez zvážení převládajících etických postojů jednotlivých klientů a bez velké dávky empatie. Maskulinně koncipovaná vize bude ale pouhým zbožným přáním, pokud se na její přípravě a realizaci bude podílet jenom jeden nebo dva stupně řízení a nebude možné ji “prosadit” směrem dolů. Základním předpokladem úspěchu je, že se spolu budou ochotny domluvit všechny stupně řízení a vlastně všichni, kdo tvoří universitu. A tam zřejmě mohou nastat a už nastávají největší třecí plochy. Vzhledem k poměru velikosti organizace univerzity a výše disponibilních finančních prostředků je vcelku jasné, že pokud budeme chtít realizovat svoji vizi správným směrem, vždyť snad chceme minimálně do Evropy, bude muset dojít k některým radikálním a nepopulárním opatřením. A zde se dostáváme k jádru problému. Nezačnou se ve vnitřní komunikaci univerzity prosazovat maskulinní prvky, zejména u těch částí univerzity a konkrétních osob jejichž pozice budou ohroženy? Univerzita není jen o maskulinním rozhodování, ale především o femininním získávání shody pro společně podporovaná rozhodnutí. Pro úspěšný vznik a realizaci vize je tedy nutné vytvořit cosi jako femininní prostředí sdílení. A vzhledem k tomu, že každé prostředí vytvářejí konkrétní osoby, je i v zájmu každého z nás přemýšlet, kdo a jaké představy budoucnosti má.

Hofstede nám udělal nám drobnohled a podívejme se jím nyní na organizační kulturu university. Co vidím? Velmi zvláštní útvar, svou strukturou připomínající snad něco jako rozložitý a nízký kaktus s mnoha různými květy. Proč zvláštní? Hodně veliká organizace má jen tři stupně řízení a dále, jednotlivé základní články organizace se věnují velmi široké škále odborností. Tento druh organizace je také charakteristický trváním na zachovávání zvláštního pravidla pro autonomii svého chování - institutu "akademických svobod". Jakéhosi ochranného štítu proti zvůli zvenčí i zevnitř, který do značné míry zamezuje maskulinnímu způsobu direktivního řízení shora. Je tedy universita jasným druhem femininní kultury? Stabilní místa, rezignace na vysoké výdělky, nesoutěživé prostředí? Pracují tu jen hodné tety a laskaví strýčkové, kteří, vedeni společnými zájmy a respektem k druhým neudělají ani krok, aby neohrozili dobré pracovní vztahy? Hm, asi to tak nebude. Jak to tak vidím, ty hodné tety a laskaví strýčkové mají velmi maskulinní charakter a uplatňují jej především ve směru růstu své odbornosti a profesionální kariéry. Struktura kaktusu je totiž úžasný vynález: dovoluje tisícům tvrdých pracovníků a ctižádostivých bojovníků (mužů i žen), aby své úsilí soustřeďovali na prohlubování neustále se rozvětvujících štol v mlhovinách vědy (která je ovšem svou podstatou nekonečná a oni si ji pohotově rozšiřují). Tam získávají od kolegů uznání a odznaky své prestiže a nemusí (na rozdíl od klasických firem) soupeřit mezi sebou uvnitř organizace a tedy vymýšlet si další stupně řízení, aby bylo kam růst. Zvenčí není do bodlin vidět (laici jejich vnitřku nerozumí) a nezbývá, než je respektovat (případně jen neúměrný rozvoj celého kaktusu kontrolovat menším přídělem zdrojů). Páni děkanové tedy zdaleka nemusí být ti nejtvrdší bojovníci, ale někdy prostě jen přijatelní lidé (mající rysy odpovídající femininní kultuře). Tedy velmi moderní schéma organizace s plochým uspořádáním a autonomními divizemi, ovšem pozor - s jedním zásadním rozdílem. Divize nejsou zvyklé se o svou existenci samostatně starat! Tak se situace jeví v Hofstedeho prizmatu obecně.

Jak je to ale v naší konkrétní situaci? Především kaktus naší university se v posledních letech hodně rozrostl a nyní se nachází opět v období relativního sucha - na to, jak by chtěl být veliký, je málo zdrojů. Některé květy musí zavadnout, aby se udržel růst žádoucím směrem. Nastává kritické dohadování o tom, které květy to budou. Jestliže kaktus vystrkuje své maskulinní hroty navenek, je dostatečně vybaven femininními vlastnostmi uvnitř, aby se jeho jednotlivé části uměly dohodnout? Řízení uvnitř university není ani tak o (maskulinním) rozhodování, jako je především o (femininním) získávání názorové shody pro společně podporovaná rozhodnutí. Kdo to u nás dobře umí? Jistě, hodně je dáno osobními charakteristikami těch, kdo jsou do řídících funkcí zvoleni či jmenováni. Na druhou stranu je však hodně dáno i námi - protože si své vedoucí pracovníky vybíráme. Zdá se, že náš současný pan rektor má hodně takových vlastností a způsobů jednání, které odpovídají a podporují maskulinní kulturu organizace. Uplatňuje je navenek i směrem dovnitř a stojí rozhodně za přemýšlení, v čem a kde je to účinné, kde nachází vhodné partnery. Zdá se mi, že pan rektor má tendenci tíhnout k jednomu typu kultury, páni děkani snad spíše k opačnému. Jaké naděje tato konstelace dává pro budoucí růst kaktusu university? Věřím, že z minulých dob jsme na tento způsob kultury organizace i jejího řízení hodně zvyklí, je pro nás čitelná a umíme se v ní dobře chovat. V této konkrétní situaci však má, jak to vidím, některá zásadní omezení: nevede k dobrovolnému odkrývání vnitřních rezerv a tvořivému hledání nových řešení. Možná přijdete i na další (např. vznik nových informací potřebuje cosi jako femininní prostředí). Jistě, bylo třeba chlapsky zavelet a universita se odrazila ke skoku do budoucnosti, směrem k vizi kampusu v Bohunicích. Pro úspěšný doskok však potřebuje najít řádově 100 milionů korun vnitřních rezerv pro jeho provoz. Abychom je byli ochotni hledat, musíme vědět proč to děláme a věřit, že to má nejen pro celek kaktusu, ale pro jeho široké okolí hluboký smysl.

Naše "maskulinní" vedení nás snáze přesvědčí, když osloví ty "femininní" stránky v nás.

Konečně, mezi oběma protipóly nakonec vždy byla silná přitažlivost, ne?

Literatura: Hofstede Geert, Cultures and Organizations, McGraw-Hill, 1991,

12.10.2000

III.

Lubomír Kostroň

Na letošní Zahradní slavnosti naší university jsem byl spíše stranou ostatních a snažil se vcítit do struktury kovové plastiky Milana Michny “Cesta vzhůru”. Kousek od ní si razil cestu vzhůru a padal dolů proud malého vodotrysku.

V jedné eseji popsal slavný japonský architekt Tadao Ando rozdíl mezi východní a západní architekturou. Evropané se po staletí snažili vtělit esenci poznání do kamenných gotických katedrál a tak zajistit kontinuitu a trvalost svých duchovních hodnot. Pracovali s dostupným trvanlivým materiálem, knihtisk nebyl a tak to snad bylo to nejlepší co se dalo dělat. Na druhém konci světa byli Japonci vedeni stejnou snahou. Stavěli rovněž své svatyně z dostupných materiálů, tedy dřeva, ale kontinuitu a trvalost se snažili zajistit jinak. Každých dvacet let se u svatyně sešli lidé z okolí a mistři jednotlivých profesí obřadně začali spolu s tovaryši budovat přesnou kopii stávající svatyně. Tu pak společně vysvětili a nejspíše opět rituálně rozebrali starou stavbu. Jejich svatyně, jejíž jméno jsem již zapomněl, je tedy rovněž stará přes tisíc let, je však stále nová. Než staří zemřeli, vždy naučili mladé nejen technickým tajům řemesel, ale i duchovním významům každého kusu trámu a složité výzdoby. V Evropě se mezitím přehnaly třicetileté války a morové rány, populace vymíraly a obnovovaly se, význam detailů staveb se z paměti ztrácel a zbyly nám katedrály, v nichž už jen máločemu skutečně rozumíme.

Jak to všechno souvisí s universitou? Slýchávám hlasy, že současné vedení je především vedeno touhou “postavit si pomníky” a málo dbá o to, co se uvnitř university děje. Opravdu si myslím, že to tak není, že je to jednostranný pohled některých z nás, co máme daleko přízemnější starosti s běžným provozem školy, na který méně zbývá. Možná nás k tomu vede i trochu závist, že všichni nemůžeme stavět katedrály a nic tedy po nás nezůstane. Třeba si všichni neuvědomujeme naprostou nutnost budovat takové materiální podmínky pro budoucí studenty a naše mladší kolegy, které budou srovnatelné s universitami v zahraničí. Tak, či onak - pokud však vedení university má plno práce se stavbou kamenných struktur, pak nám ostatním zbývá neomezený prostor pro naplňování skutečného smyslu vnitřních procesů university. Tedy pro “japonskou” cestu dosahování kulturní velikosti.

Oněch procesů, jichž se účastníme a které roztáčíme okolo sebe, je bezpočet. Jedním z kriticky významných je například ten, jak přistupujeme k vážné práci s doktorandy a mladými asistenty - mladými tesaři, řezbáři, lakýrníky naší “svatyně”, kteří mají umět smysl university replikovat ještě lépe něž my. Kolik oborů na fakultách během několika let “vymře” pro nedostatek nových odborníků? Možná dost. Bude to vina vedení? Nebude. Bojím se, že i my patříme do evropské kultury a zaujati “trvalými” důkazy naší existence důležitost každodenních procesů přehlížíme.

A tak sedím spíše stranou a snažím se vcítit do struktury kovové plastiky Milana Michny “Cesta vzhůru”. Kousek od ní si razí cestu vzhůru a padá dolů proud malého vodotrysku.

Literatura: www.fsss.muni.cz/~kost, “učební texty”, eseje Tadaa Anda

17.10.2000